Tutti (o quasi) conoscono Mark Zuckerberg il fondatore di Facebook. Nessuno (o quasi) invece si ricorda di Dustin Moskovitz. Insieme hanno diviso la stanza ai tempi della scuola e fondato successivamente il più popolare social network del mondo. Due anni fa però Moskvitz ha lasciato Facebook per fondare Asana, una start up chiamata a portare i social network dentro le aziende dando sostanza al sogno della fantomatica intranet 2.0. Da allora però più niente (o quasi). Nonostante la retorica dell’enterprise 2.0, l’idea di una azienda così aperta da simulare le logiche delle reti sociali, intranet e web 2.0 faticano a prendersi le misure. Esemplare in questo senso il caso di Serena Software, azienda statunitense balzata agli onori della cronaca iperspecializzata perché nel 2007 si invaghì di Facebook tanto da spingere tutti e 800 i dipendenti a ritrovarsi il venerdì in rete, inaugurando i Facebook Fridays. Obiettivo: sperimentare nuove forme di collaborazione aziendale. Morale della favola a distanza di tre anni di quell’esperimento su Facebook non c’è traccia.
«Finora questi tentativi hanno fallito perché le aziende continuano a essere organizzate in modo gerarchico mentre l’intranet è proprio il contrario», riflette Roberto Cobianchi di Mimolus, società di consulenza sui network. «Detto questo fatico un po’ a parlare di social intranet o intranet 2.0 quando in Italia non siamo ancora all’1.0».
Secondo l’autore del blog intranetlife, le reti aziendali che funzionano davvero sono poche, spesso i limitano fornire informazioni su buste paga e cambio merce. E comunque o sono troppo complicate o troppo semplici. «Sono differenti i motivi degli insuccessi – sottolinea –. Ma la sostanza è che le intranet sono state appannaggio in fase di progettazione di manager it e dell’ufficio personale. I primi corrono il rischio di innamorarsi a tal punto dei propri progetti da divertirsi solo loro. I secondi, invece di limitare le reti a distributori di ordini di servizi». In entrambi i grandi assenti sono coloro che si occupano del business, ovvero i dirigenti chiamati all’organizzazione aziendale.
«Al contrario – interviene Giacomo Mason autore di un libro che uscirà è settembre dal titolo "Intranet 2.0" – le reti aziendali di nuova generazione dovrebbero funzionare per facilitare lo scambio di idee mappando quello che avviene nei corridoi o negli uffici dove si prendono le decisione». Una nuova generazione di lavoratori sta entrando in azienda con una propria intranet personale costituita da contatti, modalità espressivie, pratiche di lavoro condiviso. Conquistare una scrivania «non dovrà significare rinunciare alla propria modalità produttiva magari per adeguarsi, come spesso accade, a una infrastruttura più vecchia. Ma al contrario trovare un ambiente capace di integrare le due reti». In questo senso gli esempi "virtuosi" non mancano. Sopratutto se si guarda all’estero e a multinazionali di una certa dimensione.
Sabre Town è il social network interno di Sabre, colosso nei sistemi di gestione delle prenotazioni aeree. Funziona così: i dipendenti postano delle domande su chi fa cosa in azienda o dove trovare informazioni. Un algoritmo individua le 20 persone più idonee a rispondere. Risultato: il 60% degli utenti ottiene una risposta entro un’ora. Nel primo semestre Sabre dichiara di aver risparmiato mezzo milione di dollari in consulenze esterne. Ancora negli Stati Uniti: American Electric Power (Aep), una utility di energia, ha rivisto in chiave cloudsourcing il concetto di bacheca. I manager, racconta Mason, condividono dei problemi da risolvere. I dipendenti possono postare delle soluzioni. «L’esperimento ha avuto così successo che nel primo anno l’azienda ha contato su otto milioni di dollari risparmiati». C’è poi anche chi sulla scia di Aep ha introdotto un meccanismo di incentivazione. Come Ikea che negli Usa ha chiesto ai propri dipendenti di scovare malfunzionamenti o proporre miglioramenti. Un decimo del valore dei risparmi apportati verrà devoluto all’ingegnoso-lavoratore in "comodi" buoni sconto.
Numeri e annunci a parte, valutare questi reti non è semplice. I consulenti lamentano mancanza di dati e di indicatori per misurare in modo più completo l’introduzione di queste tecnologie nate per pronuovere idee, produttività e collaborazione. Anche perché non è semplice convincere i dipendenti ad affidarsi a tecnologie comunque controllate dai propri capi. «Telecom con Archimede ha progettato una rete che collega i tecnici, quelli per intenderci che girano con le Panda. Si scambiano tra loro segnalazioni e condividono problemi. Ma il bello – osserva Mason – è che i loro capi non possono accedere. In un certo senso sono autoregolate». Di tentativi come questo di scardinare le gerarchie rendendo il confronto il più orizzontale possibile c’è un’ampia letteratura. Addirittura Wall Mart, multinazionale della grande distribuzione da più di due milioni di dipendenti ha creato una intranet dove è vietato parlare di lavoro. Apparentemente sembra un gigantesco locale per le macchinette del caffè dove spettegolare di tutto. Forse un modo per sperimentare (e controllare) i processi creativi dei lavoratori della multinazionale. «Questi sono gli esperimenti più estremi – rassicura il bloger di www.intranetmanagement.it –. Ma a parte Microsoft, Ibm e Bt che posseggono le intranet più complete, le reti aziendali sono sottoposte a forti accelerazioni». Si tenta di addomesticare le logiche della rete e dei wiki ai nuovi diktat aziendali che chiedono organizzazioni più flessibili, capaci di produrre idee e scoprire come risparmiare denaro. Per come sono strutturate le corporation oggi è una sfida che ha poco di tecnologico. «Anzi, direi che il software per lavorare in modo diverso già c’è. Forse quello che queste tecnologie potrebbero produrre è un diverso sistema di valorizzazione delle persone e di legittimazione del management. Non è informatica bensì relazione di lavoro tra le persone».
pubblicato su nova24 de 19 maggio